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2025财年销售额稳定在19.3亿欧元 LAPP在2025财年实现了19.3亿欧元的销售额。从左到右：Jan Ciliax (首席财务官)、Matthias Lapp (首席执行官)、Hubertus Breier (首席技术官)、Christoph Hiller博士 (首席销售官)。 斯图加特，2026年2月11日——LAPP集团在2025财年（2024年10月1日 – 2025年9月30日）实现销售额19.3亿欧元。在亚洲和美洲增长的推动下，这家总部位于斯图加特的家族企业弥补了去年的销售额下降，并实现了约6%的增长。然而，欧洲业务疲软和成本上升仍然是挑战。LAPP集团首席执行官Matthias Lapp表示：“我们在亚洲和美洲的增长帮助LAPP度过了欧洲本土市场面临的困难时期。” 印度、中国和韩国是主要的增长动力，墨西哥、巴西和加拿大等国家也表现良好。LAPP在内部物流、电池储能、基础设施和食品生产等领域增长尤为强劲。Matthias Lapp强调：“欧洲和德国的整体环境依然充满挑战。一方面是成本上升和官僚主义，另一方面是持续疲软的经济：LAPP必须设定正确的航向，才能继续为我们的国际客户提供有吸引力的产品和服务。具体来说，这意味着我们将保持警惕，并优化成本、流程和结构，尤其是在德国。” Matthias Lapp表示：“我们在亚洲和美洲的增长帮助LAPP度过了欧洲本土市场面临的困难时期。” 亚洲和美洲实现两位数增长 在亚太地区，这家总部位于斯图加特的电缆和连接技术集成解决方案及品牌产品全球市场领导者在2025财年实现了强劲的两位数增长。在美洲大陆，LAPP成功应对地缘政治不确定性，也实现了两位数增长。 通过在中国和巴西的收购，LAPP进一步巩固了其市场地位：在中国深圳附近的东莞市，该公司收购了一家圆形连接器专业公司。在巴西圣保罗，LAPP收购了一家连接技术公司，从而加强了其在南美大陆的业务。Matthias Lapp表示：“近年来和几十年的战略决策正在得到回报：持续的国际化使我们对当地经济发展的依赖性降低。通过我们的‘本地化为本地’战略，我们在客户所在地进行开发、生产和分销。” 欧洲小幅增长 在EMEA地区（欧洲、中东、非洲），该地区仍占公司总销售额的最大份额，LAPP实现了低个位数百分比的小幅增长。Matthias Lapp表示：“考虑到当前的经济状况，这并非糟糕的表现。但我们对此并不满意，特别是我们的盈利能力。” 欧洲的一个亮点是：前景广阔的线束业务，即工程服务和定制组装解决方案的销售，显示出积极的迹象。“您所有连接解决方案的需求都可从一个来源获得：LAPP是世界上唯一能提供这一服务的公司。未来我们将更加重视这一点，并将其定位为我们客户的解决方案提供商。” 在技术和供应链方面的投资 LAPP在2025年继续其大规模投资计划：这家家族企业向其供应链和新技术投资了约5600万欧元（上一年：6600万欧元）。例如，LAPP在印度达鲁赫拉开设了一家新的连接配件工厂。在其位于中国上海附近和美国新泽西州的工厂，该公司投资了最先进的新生产线。在可持续性方面，LAPP推出了由玉米淀粉基生物塑料制成的连接器，并开发了其SKINTOP®电缆接头的生物基版本等。 电缆生产：LAPP在全球范围内投资于生产能力和技术。 对未来持谨慎乐观态度...

签约仪式（左起：捷成那森集团：首席执行官Per Magnusson，首席财务官Viktor Leendertz，集团主席Heinrich Jessen。LAPP集团：首席执行官Matthias Lapp，首席财务官Jan Ciliax，亚太区首席执行官Richard Lee）   LAPP集团将全资收购合资公司JJ-LAPP 新加坡，2026年1月7日——全球电缆与连接技术领域的领导者LAPP集团已全资收购JJ-LAPP。JJ-LAPP是捷成那森和LAPP在东南亚市场成立的一家均股合资企业。截至2025年底，两家公司已完成剩余50%股份的交易。 此次收购JJ-LAPP是LAPP历史上最大的一笔收购：它标志着这家德国家族企业在亚太地区业务发展的一个重要里程碑。 捷成那森集团和LAPP集团于2004年成立了这家合资企业，旨在将德国的品质和创新本地化到东南亚。自那时起，它已发展成为一家领先的电缆和连接解决方案提供商，拥有约350名员工。JJ-LAPP在印度尼西亚设有工厂，总部设在新加坡，并在马来西亚、菲律宾、泰国和越南设有分支机构。其主要市场包括建筑基础设施、工业自动化、可再生能源、线束解决方案和机械制造。   东南亚连接解决方案市场的强大力量 LAPP集团首席执行官Matthias Lapp表示：“东南亚是世界上最具经济活力的地区之一，工业快速增长，劳动力年轻，对LAPP先进连接解决方案的需求不断增加。通过此次收购，我们正在亚太地区增长战略中迈出重要一步。通过将JJ-LAPP的本土实力和创业精神与LAPP的德国品质、创新和全球网络相结合，我们正在创造一股强大的力量，以塑造东南亚产业的未来。”   Matthias Lapp认为，LAPP有史以来最大规模的收购是对东南亚市场发出的明确声明。    LAPP亚太区首席执行官Richard Lee补充道：“我们长期以来一直钦佩JJ-LAPP致力于扩大其在东南亚市场的足迹并专注于以客户为中心的创新。此次收购不仅仅是一项交易；它是一种战略合作伙伴关系。我们致力于保留JJ-LAPP独特的品质，同时提供资源以加速其增长并扩大其业务范围。”“经过21年富有成效的合作，现在是我们退一步，将JJ-LAPP完全交给LAPP集团的时候了。此次交易将进一步提高效率和协同效应，并确保公司未来的强劲增长。”捷成那森集团首席执行官Per Magnusson表示。收购完成后，JJ-LAPP将成为LAPP集团的全资子公司。重点将放在平稳过渡上，并着重于保持当前的营销发展计划，投资团队，并提升市场供应。两家公司已同意不披露交易的财务细节。   Richard Lee将加速JJ-LAPP在东南亚的增长进程。 下载新闻信息 2026年1月7日 - LAPP集团全资收购合资公司JJ-LAPP...

ETHERLINE® PROFINET：PROFINET电缆选型需要注意什么？ PROFINET A型、B型和C型电缆有什么区别？A型是固定安装电缆，适用于静态电缆桥架和管道敷设。B型是柔性电缆，适用于偶尔移动，适合机柜到机器的连接或铰链式面板门。C型是连续柔性电缆，专为拖链、机器人电缆包和其他重复运动安装而设计。为工作周期指定错误的类型是导致PROFINET在使用中表现不佳的常见原因。 对于西门子主导平台上的控制工程师、PLC程序员和系统集成商来说，PROFINET不是带绿色护套的通用工业以太网。PROFINET电缆符合PI规范，涵盖导体直径、屏蔽、护套颜色和结构等级，电缆的选择决定了网络在整个安装寿命中的功能。缆普在同一工程项目下生产PROFINET电缆和连接器，ETHERLINE® PN系列涵盖A型固定安装、B型柔性和C型连续柔性电缆，ETHERLINE® ROBOT PN系列通过了高周期拖链和扭转应用的认证。 PROFINET A型、B型和C型电缆有什么区别？ A型适用于固定电缆桥架、管道以及安装后不移动的敷设。A型电缆可以使用实心铜导体，这可以改善长距离传输的衰减，但安装后不能承受重复弯曲。 B型适用于偶尔移动。开合的机柜门、铰链式机器防护装置以及在安装寿命期间移动几次的连接是典型的B型应用场景。B型电缆使用绞合铜导体，结构比A型略微更柔韧。 C型适用于连续运动。AS/RS设备和堆垛机中的拖链、机器人电缆包以及AGV桅杆是C型工作周期。C型电缆（包括ETHERLINE® ROBOT PN等机器人专用电缆）使用细绞铜导体、特定的绞合节距和耐磨护套，专为重复弯曲和扭转而设计。具体的弯曲半径和公布的循环次数来自电缆数据表。 风险模式是一致的。拖链中的A型电缆通常在其设计寿命内出现故障。固定桥架中的C型电缆对于工作周期来说是过度规格的，浪费了资本成本。正确的答案是将电缆类型与运动环境相匹配，而不是为了“安全”而默认选择最高类型。 何时应选择4芯100 Mbit/s PROFINET电缆，何时应选择8芯千兆PROFINET电缆？ PROFINET支持两种电气格式。标准100 Mbit/s PROFINET在2对（4芯）电缆上运行。千兆PROFINET（PROFINET over Gigabit Ethernet）在4对（8芯）电缆上运行，与标准Cat.6或Cat.6A办公以太网相同，但符合PROFINET规范。 这个决定取决于网络架构，而不是电缆。如果拓扑结构在每个段上都锁定在100 Mbit/s，并且没有迁移计划，那么4芯PROFINET（Cat.5e级别）是正确的规格。如果拓扑结构包含任何千兆功能的节点（通过同一PROFINET主干线进行机器视觉、集成商指定为千兆的IRT运动控制，或计划迁移到千兆骨干网），则规格应升级到8芯（Cat.6或Cat.6A级别）。 隐藏的陷阱是选择在电缆规格时就被锁定。4芯PROFINET布线无法在不重新敷设电缆的情况下升级到千兆。在安装时为可能迁移（通常是主干线和高带宽机器组）的布线指定8芯，比两年后重新敷设电缆要便宜得多。 有关工业以太网电缆和终端的更广泛单一来源故事，请参阅 集成连接 博客，其中更详细地介绍了采购模式。 ETHERLINE®...

气候变化是我们这个时代最重要的问题之一。碳足迹最能体现的是，人们和公司的行为产生了多少破坏气候的二氧化碳。碳足迹越低越好。 这也是 LAPP 和 巴斯夫 为自己设定的目标。两家公司都希望他们的产品能帮助减少碳足迹。其中一个重要组成部分是使用生物基塑料。LAPP 现已推出第一款采用生物基护套的以太网电缆。该化合物由化学公司巴斯夫开发。 用于工业以太网的 ETHERLINE® FD P Cat.5e 实际上早已是 LAPP 产品组合的一部分。它非常适合跳线应用和拖链。然而，现在它作为一种额外的可持续变体推出。对于这款电缆，全球线缆和连接技术集成解决方案的领导者已将巴斯夫的热塑性聚氨酯 (TPU) 护套材料（以前基于化石原材料）替换为巴斯夫基于可再生原材料的 TPU。“使用来自快速可再生、具有有机基础的材料制成的塑料，是我们减少对化石原材料塑料的需求并同时减少产品碳足迹的好方法，”U.I. Lapp GmbH 线缆产品开发主管 Alexander Terpe 说。 可持续性始于可持续产品 所讨论的生物基塑料是巴斯夫的热塑性聚氨酯 Elastollan® N。它是一种基于玉米的生物聚合物。根据 TPU 的类型，可再生原材料的比例为...

为什么LAPP赞美错误——以及这如何造福我们的客户 在每家公司，每天都有人犯错。但员工往往会掩盖错误，而不是承认出了问题。毕竟，他们不想惹老板不高兴。然而，这错失了变得更好、更具创新性的机会。因此，在LAPP，我们创建了一种学习文化。 没有人喜欢向老板承认：“我犯了个错误。”尤其是在一个重要的大型公司项目中，当事情没有按计划进行时更是如此。这是因为员工的主管通常会问：“你到底在想什么？”为了避免这种不愉快的谈话，许多人宁愿粉饰错误——或者试图归咎于他人。结果，错误没有得到解决。 当然，我们都知道人无完人。错误每天都在发生，无处不在。那么问题不应该是“我们如何消除错误？”，而是“我们如何处理它们？”掩盖错误意味着错失了下次做得更好的机会。有句老话说，你可以从错误中学习，这是有道理的。但只有当你意识到某个方法行不通时，你才能继续发展和创新，最终为客户提供更好的产品和服务。 允许失败，你必须改变你的文化 当然，承认错误说起来容易做起来难。要鼓励员工公开透明地汇报工作，仅仅说一句“从现在起，每个人都应该公开承认自己犯下的任何错误”是不够的。要让员工真正感到自在地这样做，公司需要一种深入骨髓的失败文化——这反过来又需要一场文化变革才能实现。 赋权和透明度至关重要。它们取代了批评和直接监督。管理者应该给他们的团队空间，让他们自己尝试。失败不仅被明确允许，而且是受鼓励的。毕竟，并非所有事情都会一直顺利。因此，态度应该是：“我们庆祝成功——也庆祝错误。”这样一来，如果出了问题，员工就不再害怕谈论它。 我们也会犯错 在LAPP，我们也必须熟悉这种方法。在此过程中，我们公司经历了深刻的变革，为完全根据客户需求量身定制的创新铺平了道路。我们是如何做到这一点的？通过犯错并直接处理它们。 举一个例子：在20世纪90年代，出于环境原因，使用所谓的生物油变得流行。尽管它们非常环保，但它们对密封件或电缆护套中使用的塑料具有腐蚀作用。大约25年前，我们开发了带有菘蓝绿色外护套的ÖLFLEX® NATUR。我们惊讶地发现该产品在市场上仅取得了中等成功。经过仔细检查，我们意识到该产品的定位过分强调了其耐生物油性。因此，我们将名称更改为ÖLFLEX® ROBUST，将护套染成深黑色，并通过增加额外的产品功能扩展了在各个行业中的应用范围。该产品随后从表现不佳的产品一跃成为今天的畅销产品。 Freya Stonawski, 创新经理 在预测性维护领域， 我们也学到了很多。 例如，我们已经与大学合作了一段时间，以在电缆故障实际发生之前对其进行预测。由于这是一个技术上具有挑战性的问题，我们的工程师全身心投入解决它。然而，在创新项目期间，LAPP员工Freya Stanowski注意到，我们与客户和合作伙伴的互动受到的关注较少。因此，我们忽略了我们的客户、他们的需求和商业模式。 Freya随后找到了她的上司，上司认为这是一个与所有利益相关者展开对话的机会。由此，LAPP未来实验室的概念最终浮出水面，其中已经展示了云标记甚至预测性维护。这种形式将错误转化为成功的概念，这已经帮助我们获得了几个新的合作伙伴。 管理者作为创意生成者 像这样的经历推动我们重新思考整个创新过程。我们意识到，我们还需要建立一种新的方法，以促进变革性和颠覆性的想法并使其成功。这就是为什么我们最终推出了“创新未来”并将其整合到我们的流程中。它的运作方式是：我们开发一个技术解决方案，与至少一个潜在客户讨论，并提出一个商业案例。 管理层在确保成功方面也发挥着决定性作用。在这种新方法中，管理者不再仅仅决定项目是否应该继续。他们也需要作为创意生成者和推动者。通过给予团队必要的自由度，愿景才能成为现实。与此同时，许多成功的项目已经与我们的客户共同开发。 但我们在此过程中还学到了另一件事：只有当我们专注于客户及其需求时，我们才能开发出最好的产品。事实上，这种理解来自于一个我们永远不会忘记的错误。

如今，创新能力是公司最重要的成功因素之一。市场日益期待个性化产品和服务。商业客户不断寻求颠覆性解决方案，以使其在竞争中保持领先一步。供应商以不同的方式对此做出回应。有些人将敏捷工作视为万能药，并将这一概念强加给公司中的每个人，无论这是否符合他们的工作领域。另一些人则创建创新实验室，与初创公司合作，或聘请承担创新职责的企业家，将创新与日常业务和相关员工完全分离。一个令人兴奋的替代概念是“双元性”——组织同时促进高效日常业务和创新方法的能力。LAPP的创新经理Patrick Olivan撰写了他的博士论文，探讨了这一组织概念。他认为，这种有前途的原则已经在连接解决方案全球市场领导者的许多领域成为现实，为公司带来了可持续的竞争优势。 Guido Ege，产品管理与开发主管（左）；Georg Stawowy，创新与技术董事会成员（中）；Patrick Olivan，创新经理（右） “双元性阐明了你需要灵活运营并积极推动研究的领域，以及你最好坚持既定流程框架的领域。”Patrick Olivan解释道。双元性是一种组织理论，由Tushman和O’Reilly于1996年首次提出，其重要性正在日益增加。“传统的组织理论已有80到100年的历史，并且随着时间的推移几乎没有改变，”Olivan说。“由于公司和市场的变化方式，它们如今对整体组织的关联性有限。”敏捷工作也是如此，这是近年来的一大趋势。“它通常被视为万能药，但并非总是有效，例如在生产和质量保证方面。”相反，根据双元性原则，公司和组织需要考虑每个流程，以决定是侧重于敏捷方法还是效率驱动方法最有意义。同时，员工也应作为日常工作的一部分参与创新过程，以发展和提升内部专业知识，并激发持续进步。 视频：好奇LAPP的创新是如何运作的吗？ 跨学科创新项目 在LAPP，Patrick Olivan认为这一概念在许多领域都已成为现实，例如以创新项目的形式，涉及来自营销、销售、物流、开发和生产等不同部门的精选员工。他们每周有一天放下日常业务，解决客户问题，并在创新专家的指导下提出创造性解决方案。“这对参与者要求很高，”Olivan说。“他们必须能够立即从一件事切换到另一件事，进行实验并应对不确定性。”但这一过程对员工和公司都具有明显的优势。“我们正在赋能员工以创新方式思考和行动。这些项目也促成了不同部门代表之间的联系和纽带，这在我们的日常业务中很有帮助。” 文化问题 “在LAPP，这种方法的条件非常有利，因为相关的企业文化得到了高级管理层的真正支持，”Patrick Olivan报告说。“一个非常重要的因素是专家受到高度重视——他们能够跨越层级参与，高级管理层会听取他们的意见。”这创造了一种“为什么不尝试者”能够蓬勃发展的氛围。这是Patrick Olivan和他的直线经理Georg Stawowy用来形容那些愿意超越对问题和疑虑的关注，思考与久经考验的现状不同的解决方案的人。这正是创新运作所需要的——愿意将一个想法经历几个开发阶段，而无需确定它是否是“正确”的解决方案，直到你有一个可行的原型。优化或缓解你已经拥有的东西总比无休止地讨论尚未开始的事情要好。”同样重要的是不断倾听客户——不是仅仅因为能够推动技术，而是为了解决市场真正关注的问题。Patrick Olivan总结道：“这正是我们在创新会议上所做的——这也是我们与众不同之处，因为它始终源于LAPP内部，并有助于确保LAPP不断更新和发展。” LAPP的创新